教练技能4 - 抛除评判

什么是评判?

与许多英文单词一样,牛津英语大辞典中也为“评判”这个词下了多种定义。其中一种定义为“洞察力、敏锐的判断力”。然而,另一种定义却是“批判,给予个人认为不适当的行为的评价。” 评判的第一种含义更多的是关于凭你的直觉做出决定。衡量你面临的一切,凭靠你的直觉,做出决定。评判的第二种定义阻碍行动。我们准备探究的正是评判的这个定义,看看它对我们生活的影响。

出现评判时

当人类感到自己被评判时,一件奇怪的事情会发生。第一反应是内疚感,即使这种感觉稍纵即逝。大多数人,即使是那些情绪稳重的人,当他们被评判时,也极易产生内疚感。关于大脑运作方式的研究告诉我们,这是因为强烈的消极情绪,如内疚和恐惧,实际上是绕过大脑认知途径的。丹尼尔•高曼,《情绪智力》的作者,将这种体验称为“情绪绑架”。当大脑还没有来得及考虑某种特殊的情绪(这种情况下指的是内疚感)是否合理,就做出即时的情绪反应,在很大程度上,这是一种很难控制的现象。

接着是大脑的认知部分发挥作用。没有人喜欢内疚的感觉。而内疚感则是最具破坏性和最痛苦的情绪之一。当内疚感浮现时,一般的人类反应是设法摆脱这种感觉。我们花费全部的精力去抵制产生内疚感的评判,以此来设法抵制内疚感。

让我们思考一下这一理念。那些评判他人的人,往往是基于该评判具有某些“事实”或“专业知识”,来证明评判的正确性。然而,我们对大脑运作方式的认识告诉我们,评判的“事实”对情绪的反应根本没有任何影响。我们对评判的反应是感性的,而非理性的,因此,即使是基于多年数据或经验的劝告,我们很可能也会置之不理。当我们受到评判时,我们就进入了防御模式;我们不再悠然自得,我们不再倾听,最糟糕的是,对于评判我们的人,我们视其为会伤害我们的人,而不再予以信任。

评判不仅毫无裨益;它会起反作用。我们认为营造“信任的氛围”是有效生活的先决条件。评判比其它任何事物更能摧毁信任的氛围。当人们需要敞开心扉时,它使其封闭起来。它会打破伙伴之间的力量平衡,使其完全倾向一方。当评判出现时,你是不可能营造出信任的氛围的。

评判与批评

评判和批评来自同一家族。有时批评和评判可以互换。评判是用一系列的技能或者理论去测量某物,是一种评价。有时批评会和评判的概念混淆,认为我们正用一系列的标准去批评。但是,这些标准是我们自己的标准,我们自己的信仰。评判不是我们所指的批评的定义。这里我们所指的批评是,因你决定去批判一个人,评判他,当你断定你的观点是正确的,或者是相对较好的,而另外一个人的观点是错误的,或者不够好,使其感到了批评指责。或许这是对批判的一个非此即彼的看法,但是,批判的确就是非此即彼。要么你就批判,要么你就没有批判。

批评是判断的实践。让我们从判断或者法官的意义上考虑一下评判。如果你从法律意义上考虑一下法官,他们的职责是,根据法律,审视形势,从而判断某种特定行为的后果。在一个法律体系,法官要参考法律。如果我们借鉴这个观点,并联想自己的生活,我们就是自己生活中的法官。我们有一本规则书,一本信仰之书,就如我们遵守的法律规则,我们在生活中需要遵循它们。这些规则在很久以前,通常是在我们成长时,由我们的父母或者生活中的成年人制定的。作为孩子,这些规则在我们脑海中不断地强化。

起初,这些规则是围绕一种价值体系或者一套信仰而制定的。举个例子说明一下不同的规则,有人认为对于约定稍微迟到会好些,相反,有人认为应该提前五分钟到。我们称这两种规则为规则一和规则二。规则一认为稍微迟到好些,规则二认为应该早到。或许制定规则一时,遵循的信仰是早到了不礼貌。早到没有社交礼仪。比约定的时间稍微晚点表明你对他人的尊重。对于规则二,早到是尊重将要与你会面的人的时间。迟到显得既不不礼貌又草率。早到表明你的热心和恪守承诺,因此是对将要会面的人的一种尊重。

在看这例子时,你可能同意规则一或者规则二。这并不十分重要。重要的是你生活中在遵循这两种规则中的一种。不久以前,你已决定接受一种关于时间和约定的规则,这本身并没有问题。但当你把另外一种规则看作是错误的时候,评判就出现了。我们知道,无论如何,这两种规则都是关于遵循它们的人,而不是他们将要会面的人。我们可能倾向于遵循自己的规则,正因为它尊重他人。你可以看出,这两种规则都可以被解释为是尊重他人的。但是,其实它们是关于我们自己的,以及我们对尊重的注重。如果我们意识到这一点,也就一点问题都没有。但是,有时在不经意中,我们对那些和我们遵循不同规则的人做出评判,认为他们不如我们。

自我应用

我们评判别人因为自尊心较低。评判是一种比较。我们把自己和其他人相比。当我们这样做的时候,起初我们自我感觉良好。我们认为自己的生活比他人的要好。但是,这种感觉是及其短暂的。我们评判他人因为我们不喜欢自己。这就是评判可悲的结果。想一下,如果我们把花在评判别人身上的精力用在我们自己身上来喜欢自己,那将有什么样的结果。

评判是一种信号

当你评判某人时,你自我感觉不是很好,明白这一点是意识到评判的一个好办法。关于你自己,你有不够重视或者不喜欢的地方。每次你评判他人,就反映出你对自己的感觉如何。下次你做评判时,考虑一下评判的潜在意义。如果你认为他人不尊重你,那么很可能是你自己没有尊重自己。

评判也是我们内心深处的对话。它是基于我们的自言自语。我们的自言自语在衡量其他人不如你的所有原因时,可能是很具破坏性的。此外,留意你的自言自语,赶快停下来。自言自语表示你并不是活在当下,而是回想过去或者考虑将要发生的事情。它不是注重此时此刻的活动。

远离对他人的评判,就是更多的去爱自己。

消除评判的对策

消除评判的对策并不是单纯地接受对方。其实要比这么做更为复杂。消除评判的对策就是自爱。当人们缺乏对自身的爱时,他们的根基是不稳定的。为了设法获得归属感,他们会把自己和他人做比较。当你开始和他人做比较时,你就处于评判状态,因为不可能有完全相同的两个人,比较得出的结论要么是你胜过其他人,要么是其他人胜过你。

真正热爱并尊重自己的人,会认为没必要和他人做比较。他们所比较的,是他们对自身与之前的表现,和对自己在未来的展望。他们成为自身取得成功的试金石。一旦你感到能掌控自己的成功,你就有一个稳当的根基和他人交流。你也能够让其他人掌控他们自己的人生了,而不再和其他们的人生做比较。

当你开始自爱并将注意力集中到自身发展上来时,那么很自然就会让其他人也这么做。一个人就能客观地看待另外一个人,而不将他们的生活和自己的进行比较。相反的,他们会帮助他人经历类似的成长过程,来成为他们自己的成就和成功的试金石。一个不去评判的人有能力来尊重并颂扬另一个人与众不同的人生经历。

人类一直为此而努力奋斗。如果你发现评判正在慢慢潜入你的关系之中,也许这是个暂停的信号,此时应改呵护一下你自己。重新审视一下你的目标,认可一下自己,与你的支持后盾重新联系一下,庆祝一下你的闪光点,然后感觉评判就自然地远离你了!

Coaching应用

诱导性问题

Coaching中,出现评判的方式之一,就是通过“诱导性问题”。法庭剧的爱好者应该对“诱导性问题”不陌生。这类问题,意味着批评或评判。例如,“你是否同意,自己是当天最后一位见过受害者的人吗?”这个例子中,提问者并非真的提问题,而是在作评判并把它“包装”成问题。

Coaching中,诱导性问题通常开头会问“为什么?”例如,“为什么这么晚打电话给同事?”这里“为什么?”的言下之意是,客户在某些方面做错了,需要自圆其说。家长想要斥责孩子的话,常常用诱导性问题。例如:“为什么你的新衣服上面有个洞?”,“为什么晚上九点了你还没睡着?”,“为什么电视机还开着?”

以下是一些关于诱导性问题的例子,旁边是每个问题隐含的评判:

  • 为什么你在周五下午开会?
  • 为什么你的老板没参加?
  • 为什么要让你的私人助理参与到讨论中来?
  • 我想知道,为什么这天你不能早点开会?
  • 周五下午开会是不对或不寻常的。
  • 你的老板本应该参加的。如果她没参加,这可能表明有问题。
  • 让私人助理参与到讨论中来,是不对或不寻常的。
  • 如果能早点开会的话,会好一些。

掉进诱导性问题的陷阱里,是很容易的。提出有力又不含评判的问题需要不断实践。当你刚担任教练时,可取的策略是写一下有用并无评判的问题作为提示,直到你变得更熟练。以下是关于无评判的问题的例子:

  • 是什么促使这件事现在变成一个问题?
  • 1-10的等级中,这件事的重要程度现在属于哪一级?
  • 你有多大精力来解决这件事?
  • 目前你已尝试了什么?
  • 想象一下,这一挑战已经被征服了。感觉会是怎样?
  • 什么阻碍着完美结果的实现?
  • 在你最足智多谋的时候,你是如何来看待这件事的?
  • 这里有哪些措施可供选择?
  • 你将使用什么标准来衡量这些选择?
  • 那么接下来第一步要做什么? (Rogers, 2004)

批评是评判的极端。注意批评的产生,识别并与之抗衡,都不费力。大多数客户是不能忍受来自教练的批评的。任何教练一旦采用批评,在教练业将毫无建树。

大多数教练从不批评他们的客户,然而,其它形式的评判并不像批评那么明显。这些形式的评判更难识别,因此防范的难度也随之增加。教练需要付出更多努力来避免的,正是这些形式更微妙的评判。

在下列选自我们Coaching原理的表述中,清晰明确地阐述了Coaching的基本前提之一:

“我们坚信,客户才是他/她人生的专家。作为教练,我们的任务是Coaching客户寻找自己的方案应对人生的挑战。”

如果客户确实是他/她人生的专家,那么作为教练的我们所认为“适当的行为”则是无关紧要的。作为教练,我们的任务不是批评或劝告客户。我们的任务在于,辅助客户认识到自身的闪光点,以使其懂得寻找自己的方案应对人生的挑战。这是一个使客户挖掘潜在本能的过程,而评判是无法帮助这个过程的。

同样,请参考国际教练联盟对于教练的定义的引述:

“国际教练联盟…坚信每位客户都是创意无限、足智多谋、完整无缺的。”

如果客户果真创意无限、足智多谋、完整无缺,那么我们就无需评判或劝告他们。Coaching并不意味着提供服务者(教练)在该Coaching关系中,比接受服务者(客户)更有技巧或远见。Coaching是一种平等的伙伴关系。如果教练/客户关系开始变得像大师与学徒或教师与学生或权威者与随从一样,那么你已经偏离了Coaching的范围。你所面临的挑战将是抛开所有评判,使你能重新成为客户的“伙伴”而非“领导”。

劝告

如果你回顾牛津上对“评判”的定义,对于最常见形式的评判,你会找到一点提示。辞典中将评判定义为“给予个人认为不适当的行为的评价”。换言之,任何时候,如果你“劝告”某人用另一个方式或做另一件事情时,你所做的就是评判。名词“劝告”,和它的表兄弟“批评”一样,在Coaching中是毫无立足之地的。

劝告听上去比批评更体面。大多数人会认为批评是负面的而劝告不是。即使有些劝告是不利的,他们也会认为“善意的劝告”是正面的。或者他们会认为以广泛的知识和经验为基础的劝告是积极的。有些人甚至认为客户聘请教练的目的之一就是获得劝告。

所有的劝告,即使是“善意的劝告”或“专家的劝告”都是评判的一种形式。想象一下,一位年轻的管理人员为晋升成一名更高级的主管人员而接受coaching。这位教练本身已经是一名高级管理人员,注意到这位年轻人的衣着要比他之前所在公司的高级管理人员更休闲。在经过几轮致力于为升职而进行的coaching之后,教练提出了一些劝告。“你知道吗,要想成为一名高级管理人员,最佳方式之一,就是在同辈中展现高级管理人员的素质。这种提升方式会显得很自然,而不至于唐突。我能给你些劝告吗?”年轻人答应了。“你要做的事情之一,就是像高级管理人员一样穿衣服。设法减小你和他们之间的差别,这样自然而然会将你视为高级管理人员。”

这个劝告无疑是善意的。教练真挚地希望客户实现晋升的目标。这个劝告同样也是专业的,并基于详实的数据,(教练作为高级管理人员的经验)。这位教练并没有批评客户,甚至在提出劝告之前还征求同意。

然而,在他的劝告中却隐含了一系列的评判,而这些隐含的评判在客户看来却是一目了然。它们分别是:

  • 目前你的衣着看上去像一名普通员工。
  • 你并不了解初级和高级管理人员之间的差别。因此必须为你指明。
  • 高级管理人员看到的你,是一位初级管理人员。
  • 虽然你在公司已经工作了八年,而我却从未涉足,但是我比你更清楚如何在你公司做一名高级管理人员。
  • 不同的观点不受到重视。

虽然教练并未清晰明了地表明每项评判,但实际上都包含在他的劝告之中。这位客户寻求教练的帮助,目的在于升职,但是却获得深奥无益的信息暗示他还未到位。即使教练是完全正确的(也许并不全对;不同机构有不同的衣着习惯)而客户也听从了他的劝告,客户仍然会留下这种消沉的印象:“按照我的价值观去生活,而不是你的。”

许多教练都来自于劝告相对重要的行业。顾问咨询,coaching、管理,和职业指导咨询都是与劝告相关的行业例子。当他们从事教练业,他们也许会觉得很难改掉劝告的习惯。然而,改掉这个习惯是为了成为一名优秀的教练。Coaching是发掘…人的内在智慧。那么,如果你确实相信客户的潜力,那么你必须找到合适的途径来代替劝告。因此建立彼此之间信任的第一步就是摒弃劝告的运用为Coaching策略。 (Rogers, 2004)

隐藏的劝告

上述例子中,很明显,这位教练正在提出劝告。教练一旦发现劝告对于Coaching策略的弊端,他们很快就会放弃它。然而,有时候劝告会以更隐秘的形式出现。我们称它为“隐藏的劝告”。

劝告通常不会这么开头“我的劝告是……”劝告会这样开头“你有没有试过……”或者“这样是否会有帮助……”或者“是否值得与某某人谈谈……”这类劝告要比说“我劝你这么做……”更温和,但这仍然是劝告,因此,它仍然包括评判的成分。

因为隐藏的劝告比其它形式的劝告更隐秘,所以它更难攻克。许多教练都带着强烈的服务意识。他们的动机是帮助客户。他们能真切地体会到客户面对困境时的沮丧,会情不自禁地想要仓促行事,带着善意的劝告来救助客户。出于正面动机的情绪会导致对客户的消极影响,这似乎是违背常理的。然而,避免劝告,包括隐藏的劝告,是教练必须掌握的规则之一。要掌握这一规则必须不断实践,实践再实践。

劝告与反馈

正如我们上述所说,劝告对Coaching是毫无帮助的;然而,Coaching中则是非常重要的。那么劝告和反馈之间有什么区别呢?

反馈是一种观测结论,它是教练在与客户的合作中收集而来的数据,客户在它的帮助下做出决定并取得进步。例如,在coach年青的管理人员的例子中,以下是反馈:“我注意到经过这轮会谈,你谈论升职时的语气越来越有激情了。你的语气听上去确实很坚定。”或者还会是“我发现当你开始谈论升职时,你说的是‘当我升职时’而现在则是‘假如我升职了’。你能解释一下语言上的改变吗?”上述观测结论都没有涉及评判。它们只是陈述观测的结论,客户可以选择接纳或放弃。这些陈述都并非指导客户该做什么,因此并不隐含评判在其中。

反馈与劝告之间的差别是复杂而微妙的。既要提供有效的反馈,又要避免评判和“伪装的劝告”,这需要不断实践。有时候,新的教练会因为害怕做出评判,就索性放弃提供反馈。这个做法是遗憾的。反馈是一门需要通过长时间实践而得的艺术。如果你觉得这方面有困难,那么可以向你的同伴客户寻求帮助。请他们对你的反馈做出反馈!这是个理想的学习方法。

抛除评判

评判的另一方面不在于作为一名教练,你的言行举止,而在于你的感受。它不在于行动而在于态度。即使你从未批评过客户,从未问过诱导性问题或提出劝告,也从未提出过隐含劝告的问题,你仍可能从评判的角度来执行。

为了确保你在Coaching过程中抛除评判,问一下自己下列问题:

  • 在这一时刻,我是否尊重客户和尊重自己?
  • 我是否接受客户的人生抉择,即使与我的抉择相左时?
  • 虽然我在引导教练会谈的流程,但是否完全能把教练会谈的议程付托给客户来主导?
  • 我对这种“不知道”处境是否感到自在?

如果上述问题的答案并非全都是肯定的,那么你并未完全抛除评判,即使你并没有任何明显的评判行为。

只要能察觉你正处于评判状态,往往就能抛除评判。评判是人性的弱点,即使是最反思自省的人也会陷进去。我们都会做出评判。问题不在于因评判而感到糟糕或不对,毕竟,这也是在评判你自己!问题在于要识别评判,深呼吸然后将它抛除!!!

反思

  1. 你是否有过因内疚而产生的“情绪绑架”?你还记得当时感受如何,又是怎样来回应的?
  2. 你做过哪些评判?
  3. 你是否同意,消除评判的对策是自爱?是否还有其它的对策?
  4. 你是否得到过“专家的劝告”或者“善意的劝告”,请举例?你是否采纳了?为什么采纳或为什么不?
  5. 你是否收到过“隐藏的劝告”或被问过“诱导性问题”?你是如何提供反馈,同时又避免劝告和评判的?
  6. 你将会如何coach故事中那位年轻的管理人员?